컬러 리더십 - 파란색 리더

파란색 리더 - 지식으로 이끄는 슈퍼 리더

지식 리더는 구성원의 개인적인 능력을 중시하며 ‘알아서 스스로 한다.’는 DIY 정신을 중시한다. 본인 스스로 그러한 성장배경을 가지고 있으며, 리더십 전개에서도 그러한 성향을 추구한다. 똑똑한 사람을 영입하고, 교육과 훈련을 통한 인재 육성을 강조하여 학습하는 조직 문화를 만든다.

 

각자가 스스로의 주인이고 리더가 되어야 진정한 조직 경쟁력이 형성된다고 믿기 때문이다. 이러한 지식 리더에 가장 가까운 기존 리더십 개념이 바로 ‘슈퍼 리더십’이다. 슈퍼 리더십이 등장하게 된 배경에는 기업이 직면한 급격한 환경 변화가 있다. 무엇보다도 경쟁이 격화되는 과정에서 기업은 인적 자원을 충분히 활용하여 국제적인 경쟁력을 높여야 하는 부담을 가지게 되었으며, 급격한 변화 속에서 구성원 스스로가 끊임없이 변화하지 않으면 생존할 수 없는 상황에 직면하게 되었다.

 

그리고 이러한 진정한 리더십의 발현은 외부로부터가 아니라 구성원 내부의 자각에서 비롯된다는 인식을 공유하게 된 것이다. 바로 구성원 스스로가 자율적이면서도 효과적으로 자신의 운명을 이끌어가도록 그들의 잠재력을 극대화시키는 것이 리더의 중요한 역할로 부각되게 된 것이다.

 

슈퍼 리더의 성공 패턴 1 - 인적 자원의 가치를 차별화한다

식스시그마는 다른 경영혁신 기법과 크게 차이나는 점이 한 가지 있다. 바로 다양한 벨트로 분류하는 내부 전문가 제도라는 점이다. 모토로라는 식스시그마를 추진하면서 화이트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트, 챔피언벨트와 같은 다양한 벨트로 이름을 붙여서 경영혁신에 대한 전문성을 등급화시켰다.

 

벨트 개념은 동양 무술의 수준을 나타내며, 경영혁신 과정에서 다양한 수준의 훈련과 경험을 습득한 사람의 등급을 나타낸다. 이러한 벨트 제도에 근거한 전문성 강화 전략에서 인력의 기능을 층별화하려는 리더십의 방향을 읽어야 한다. 똑같은 과장급의 직원이라고 하더라도 새롭게 축적된 전문성에 근거하여 경영혁신 역할에 투입시킨다는 것을 전제로 하고 있다. 구성원의 인격은 동등할 것이다.

 

하지만 그들이 조직의 경쟁력에 기여하는 방향과 수준은 격차가 존재할 수밖에 없으며, 또한 그래야만 한다. 슈퍼 리더는 조직원의 가치가 동등하지 않음을 인정하고, 그들을 자신의 역량에 어울리는 리더로 키워야 한다.

 

슈퍼 리더의 성공 패턴 2 - 인재 양성, 셀프 리더를 의도적으로 키운다

복사기 전문업체로 유명한 제록스는 LUTI 폭포형 학습 리더십 모델을 가지고 학습조직을 탄생시킨 기업이다. LUTI는 ‘배워서(Learn) 사용한(Use) 후 가르치고(Teach) 확인하라(Inspect).'는 단계적인 활동을 연결해서 만든 의미이다.

 

이 모델의 핵심은 학습문화가 최고 경영진에서부터 시작되어 폭포수가 밑으로 떨어지듯이 조직의 계층구조에 따라서 하향식으로 펼쳐 나간다는 점이다. 지식을 전수하되 스스로 하라고 내버려두지 않는다. 리더가 먼저 조직에 맞는 핵심 지식을 터득하여 이행하고 난 후 그 중요성을 전파시켜 연쇄적인 학습 기능에 불씨가 되어 준다.

 

적절한 사람들을 셀프 리더로 훈련시킴으로써 그들의 문제 중 상당 부분을 슈퍼 리더를 대신해서 처리할 수 있게 만들 수 있다. 권한 이양을 통해서 조직의 관리가 훨씬 더 원활해질 수 있게 되고 슈퍼 리더의 부담이 줄어들게 된다. 또한 리더가 속한 조직의 리더십이 계속 계승되어 조직이 결속될 수 있도록 유지시켜 준다.

 

슈퍼 리더십은 계속적으로 구성원들을 셀프 리더로 양육하기 때문에 셀프 리더들로 하여금 자신이 양육된 조직을 떠나 새로운 조직을 이끌 수 있는 역량을 키워 준다. 조직의 확산과 발전 속도가 빨라지는 것은 당연하다.

 

슈퍼 리더의 성공 패턴 3 - 파트너십 개념을 추구한다

“전혀 빈틈없이 기업을 운영하는 CEO들이 있습니다. 모든 사항을 독재적으로 처리하는 CEO들도 있지요. 그러나 210억 달러의 수익을 올리는 캐터필러와 같은 대규모의 기업을 운영할 때는 사람들에게 확신을 주는 것이 무엇보다도 중요합니다. 그들 또한 기업 목표의 한 부분이 되어야 하지요. 가장 낮은 직급에 있는 이들의 의견까지 받아들이려 한다는 것을 제대로 알려야 합니다.” 대형 불도저 장비업체인 캐터필러의 CEO 돈 파이츠의 주장이다.

 

사원들이 거래의 대상이 아니라 기업 목표의 한 부분으로 자리잡을 정도로 리더와 플로어 간의 파트너십이 형성되어야 한다는 것을 강조하고 있다. 슈퍼 리더는 플로어를 셀프 리더로 키우기로 작정한 사람이다. 리더로 키우려면 리더로서 대우를 해주어야 한다. 셀프 리더를 조직의 사명을 완수하는 데 필요한 진정한 파트너로, 혹은 동반자로 인정하는 리더가 진정한 슈퍼 리더이다.

 

슈퍼 리더를 위한 7가지 실천과제

첫째, 스스로 셀프 리더가 되어라. 둘째, 셀프 리더십의 역할 모델이 되어라. 셋째, 스스로 목표를 설정하도록 유도하라. 넷째, 긍정적 사고 유형을 창조하라. 다섯째, 보상과 건설적인 질책을 통하여 셀프 리더십을 계발하라. 여섯째, 그룹 활동을 통해 셀프 리더십을 계발시켜라. 일곱째, 셀프 리더로 대우하라.