컬러 리더십 - 초록색 리더

초록색 리더 - 성실한 추진력으로 도전하는 파워 리더

파워 리더는 통솔력에 핵심이 되는 영향력, 즉 리더십 파워에 초점을 맞춘다. 파워 리더가 영향력을 행사하는 방법에는 4가지가 있다.

 

첫째, 가장 좋은 방법은 모범을 보임으로써 구성원들의 행위에 변화를 가져오게 하는 것이다. 리더의 깨끗한 윤리관, 도덕성, 건전성, 근검절약, 인내심, 성실한 자세 등이 모두 이 부분에 해당하는 것들이다. 둘째, 대화를 통해 아이디어나 의견을 제시하여 구성원으로 하여금 자신의 행동에 영향을 가져오게 하는 방법이다. 셋째, 설득을 해 본다. 설득은 제안보다는 더 직접적인 방법으로 구성원의 행위에 영향을 주려는 적극적인 방법이다. 조언으로부터 시작하여 논리적 또는 합리적인 설명, 보상 조건의 간접적 제시 등이 모두 설득 과정에 포함된다. 넷째, 설득은 강제성이나 위협을 수반하지 않지만 강요는 상벌을 중심으로 구성원의 행위를 강제로 끌어내는 마지막 수단이다. 실리적 또는 심리적 압박을 느끼게 함으로써 그의 행위에 영향을 주는 강제적 방법이다. 강요에 의한 파워까지 힘을 잃게 되었을 때 파워 리더가 접근방식 자체를 아예 바꾸지 않으면 리더의 위상을 지키기 어렵게 된다.

 

파워 리더의 성공 패턴 1 - 행동으로 지시한다

철강업계의 신화적 인물인 찰스 쉬왑은 연봉으로 1백만 달러를 받았을 정도로 카네기로부터 리더십을 인정받았다. 언젠가 쉬왑이 제련소를 돌아보고 있을 때 직원 몇 명이 금연 표지판 아래에서 담배를 피우고 있는 것을 목격했다. 하지만 쉬왑은 표지판을 가리키면서 “이봐, 무슨 짓들이야! 글자도 못 읽나?”라고 소리치지 않았다.

 

대신 그들에게 다가가서는 이런저런 얘기를 건넸다. 금연 표지판 아래서 흡연한 것에 대해서는 전혀 언급하지 않았다. 얘기를 마치면서 쉬왑은 담배를 피운 사람들에게 자신의 시가를 하나씩 나눠주었다. 그리곤 눈을 한 번 찡긋하고서 “이 시가는 밖에서 태워주면 고맙겠네.”라고 말했다. 쉬왑이 말한 것은 이것이 전부였다.

 

쉬왑은 언제나 그런 식으로 직원들을 대했다고 한다. 직원들이 쉬왑의 말이라면 팥으로 메주를 쑨다고 해도 따를 수밖에 없었던 숨은 리더십 비결이 여기에 있다. 파워는 큰 목소리와 질책에서 생기는 것이 아니다.

 

파워 리더의 성공 패턴 2 - 채널을 집중화시킨다

“나는 졸업장에 의해 감명받지 않습니다.” 혼다자동차의 최고경영자였던 소이치로 혼다가 한 말이다. 쓸데없는 체면치레에서 벗어나서 필요한 분야에 역량을 집중시킬 수 있어야 한다는 것을 강조하고 있다. “내가 직장을 가진 것은 스물여덟 살 때였다. 나는 내가 듣고 싶은 수업에만 출석을 했다.

 

다른 학생들은 수업을 암기했지만 나는 수업을 나의 실제 경험과 비교하였다. 나의 점수는 다른 사람들만큼 좋지 않았음에도 불구하고 나는 기말고사를 보지 않았다. 교장은 나를 불러서 학교를 떠나야 한다고 말했다. 나는 졸업장을 원하지 않으니 그냥 다니게 해달라고 말했다. 졸업장은 극장표 만큼의 가치도 없었다. 극장표는 적어도 극장에 들어가는 것을 보장해 주었다. 졸업장은 아무것도 보장해 주지 않았다.” 파워 리더는 자신이 필요한 능력에 집중력을 보인다.

 

격식이나 모양을 갖추는 데 익숙하지 않다. 목표로 삼은 일을 성취하는 데 모든 채널을 동원하며 저돌적으로 밀고 나간다. 자신에게 주어진 모든 역량을 한 곳으로 몰입시킬 수 있는 사람이 파워 리더의 자질을 갖춘 사람이다.

 

파워 리더의 성공 패턴 3 - 가시적인 목표를 제시한다

페덱스의 종업원 제일주의를 강력하게 뒷받침하고 있는 하나의 기둥은 SFA 시스템이다. 이 시스템은 모든 종업원들이 29개의 조사문항에 대해 익명으로 응답하는 조사 단계, 각 업무 그룹의 관리자가 조사결과에 근거하여 문제점을 찾아내고 대책을 마련하는 피드백 단계, 관리자들이 종업원들과 함께 수립된 대책의 실행계획을 짜고 이를 문서화하는 실행 단계로 구성되어 있다.

 

이 설문조사는 자신이 속한 업무 부서의 리더십 환경, 직속 부서장의 책임 범위를 넘어서는 고위 경영진에 관한 사항들, 그리고 지난 해에 지적된 문제들에 대해 페덱스가 얼마나 잘 처리하였는지를 묻는다. 처음 10개의 질문에 대한 점수의 합을 ‘리더십 지표’라고 하는데 만일 이 목표를 달성하지 못한다면 300여 명의 고위 경영진들은 상여금을 받지 못한다.

 

올바른 리더가 되라는 강력한 주문이 되는 것이다. 이러한 리더십 측정시스템이 페덱스의 경영진에게 시사하는 바는 종업원들에게 더욱 신경을 쓰고 그들을 공정하게 대해야 한다는 것이다. 또한 이 제도는 “당신은 우리 회사에서 매우 중요한 사람으로서 큰 가치를 지니고 있다. 회사의 운영은 당신에 의해 좌우된다.”는 메시지를 페덱스의 각 종업원들에게 전하고 있다. 뿐만 아니라 페덱스가 리더십 지수를 활용하여 경영진들에게 가시적인 목표를 제시한다는 것에 주목해야 한다.

 

서비스 품질, 고객만족, 그리고 프로세스 관점에서 측정을 통하여 목표를 가시화하였듯이 경영 리더십도 측정을 통한 목표 가시화를 분명히 하고 있다. 통솔력을 객관화하고 목표 달성 수준을 가늠할 수 있는 성적표를 적극 활용하고 있다. 쥬란 박사는 “측정이 없으면 개선도 없다.”며 경영 수준의 측정을 강조했다. 파워 리더는 리더십의 성적표를 확인할 배짱이 있는 사람이다.

 

파워 리더의 4가지 실천과제

첫째, 신중하게 방향을 설정하라. 둘째, 신뢰감을 갖고 결단하라. 셋째, 용기 있게 이끌어라. 넷째, 체질화에 도전하라.