서바이벌 리더십 10가지 전략의 실례

서바이벌 리더십 10가지 전략의 실례

 

① 궁극적인 목표를 잊지 말라. 그리고 단기적 목표 달성에 총력을 기울여라.

주어진 조건을 변화시키고 새로운 기회를 모색하는 것이야말로 진정으로 혁신적이고 도전적인 모험이다. 이것은 리더가 과거에 집착하지 않고 상황에 따라 장기적 목표와 단기적 목표 사이를 이동할 필요가 있음을 의미한다. 그리고 새로운 목표에 대해서도 원래의 목표에 쏟았던 것과 동일한 열정과 에너지를 쏟을 수 있어야 한다.

 

마이크로프로세서의 대명사가 된 인텔은 한때 주로 메모리칩의 제조업체에 불과했다. 1980년대 중반 일본의 메모리 칩 메이커들은 칩 가격을 10% 인하함으로써 인텔의 칩 사업을 고사시키려 했다. 일본 업체들의 이러한 전략은 주효했고 인텔은 1986년 173억 불의 적자를 기록했다.

 

여러 가지 대응 방안을 고려한 끝에 그로브는 메모리 칩 사업부문을 포기하고 마이크로프로세서 제조에 전력 투구하기로 결심했다. 바로 이 새로운 방향이 장차 인텔의 성공 기반을 마련했다.

 

② 가시적이고 오래 기억에 남는 상징과 행동으로 솔선 수범하라.

컨티넨탈 에어라인은 1990년대 초, 10대 항공사 중에서 고객 서비스에 있어서 최하위를 기록하고 있었다. 컨티넨탈의 CEO인 고든 베슨은 관료주의적 규정에 의해 손발이 묶여 고객에 대한 서비스가 이루어지지 않고 있음을 알고 변화의 필요를 상징적으로 표현하기 위해서 경직된 시스템의 상징인 규정집을 한 무리의 직원들이 보는 앞에서 불질러 버렸다. 베슨은 이를 통해 ‘규정집을 맹목적으로 따르지 말라. 당신의 창의성을 발휘하고, 회사에도 이익이 되고 고객에게도 이익이 되는 행동을 하라!’는 자신의 메시지를 효과적으로 전달한 것이다.

 

③ 스스로 낙천적인 마인드와 자신감을 가져라. 단, 현실적 기반 위에서

1972년 10월 12일, 우루과이 럭비 선수들과 그들의 가족들이 탄 비행기가 안데스 산맥의 고지에 불시착했다. 그들이 살아남기 위해 처절한 사투를 벌이는 동안 그들에게 한 가지 위로가 되는 것은 구조활동의 진전 상황을 매일매일 라디오로 들을 수 있다는 것이었다. 그러나 4주일 후에는 구조 수색 작업이 중단되었다. 생존자들 중 리더격으로 부상한 구스타보 니콜리치는 이 사실을 이렇게 전했다.

 

“이봐, 희소식이 있어. 방금 라디오를 들었는데, 수색 작업을 중단했대. 이제 우리만의 힘으로 여기서 빠져나갈 수 있어.”

 

구스타보 니콜리치가 보여 준 낙천성과 신념은 생존자들에게 비행기 사고 이후 일어났던 가장 절망적이고 어려운 상황중 하나를 극복해 나갈 수 있는 힘을 주었다. 주어진 상황을 사기를 진작시키는 방향으로 바꿈으로써 그는 그 그룹에 힘을 불어넣을 수 있었다.

 

④ 자신을 돌보라. 스태미나를 유지하고 죄책감에서 벗어나라.

닛산 디자인 인터내셔널 사장인 제리 허시버그는 유망 컨셉에 대한 압력이 가중되었을 때 회사 문을 닫고, 디자이너에서 비서들까지 전직원이 극장에 가도록 했다. 이 결정은 팀의 건강을 증진시켰을 뿐 아니라 비즈니스에도 직접적으로 효과를 가져왔다.

 

곧 아이디어들이 속출하기 시작했고, 프로젝트는 다시 제 궤도를 찾았다. 허시버그에 따르면, 닛산이 부담한 비용은 50장의 극장표, 50봉지의 팝콘, 그리고 약 50분의 점심시간 연장뿐이었다. 그러나 대가는 수백만 달러의 연구 개발 투자가 이루어질 세계적인 상품을 위한 엄청난 아이디어들이었다.

 

⑤ 팀 메시지를 끊임없이 강화하라.

“우리는 하나다. 살아도 같이 살고 죽어도 같이 죽는다.”

 

유니시스(Unisys)의 사장 겸 CEO인 로렌스 와인바흐는 회사의 형편없는 실적으로 인해 회사와 자신들에 대한 신뢰를 잃고 있는 33,000명의 종업원들의 신뢰를 되찾고 유니시스를 효율적인 서비스업체로 변화시키기 위해 거의 길 위에서 살다시피 하며 3개월 만에 12,000명 이상의 종업원들을 만났다.

 

로렌스는 종업원들의 사기를 진작시켰고 그들의 어깨에 성공이 달렸다는 메시지를 전했으며 그들의 아이디어를 구했다. 또한 종업원들과의 커뮤니케이션을 위해 회사 내 인트라넷에 ‘래리에게 물어 보기’라는 코너를 마련했다. 네 번째로, 현재 회사가 나아가고 있는 방향에 대해 종업원들이 공감할 수 있도록 월간 뉴스레터를 발행했다.

 

와인바흐의 커뮤니케이션 방법은 종업원들의 사기와 생산성을 크게 증진시켰을 뿐만 아니라 유니시스의 재무 상태에도 일대 전환을 가져왔다.

 

⑥ 이질감을 최소화하고 서로에 대해 예의를 지키고 존중하라.

저자가 교육국장 존 오티나의 보좌관으로 워싱턴에서 일하게 되었을 당시, 근무 환경이 매우 열악했다. 그 모습을 본 교육장관 존은 국장실에서 부하 직원들이 일하는 곳으로 자신의 책상을 옮겨 왔다. 그의 그런 행동은 순식간에 그들을 한마음으로 묶어 주었고 직책에 상관없이 그들은 하나가 되어 우리가 직면한 그 엄청난 과업에 맞설 수 있었다.

 

⑦ 갈등을 극복하라. 분노를 억제하고, 다른 의견도 존중하며 불필요한 힘 겨루기를 피하라.

불평분자가 될 가능성이 있는 사람을 다루는 데 있어서 적극적인 리더들은 적대적인 관계가 커나가는 것을 피할 수 있다.

 

1995년 AT&T의 회장인 봅 알렌은 AT&T 네트워크 시스템 그룹의 CEO였던 리처드 맥긴 대신 커민스 엔진 컴퍼니(Cummins Engine Company)의 전임 회장 겸 CEO인 샤크트를 루슨트 테크놀로지의 회장 겸 CEO로 임명했다.

 

리더십이 맥긴에 의해 쉽게 도전받을 수 있는 상황에서 샤크트는 끊임없이 맥긴의 역할을 강화하고 자신과 맥긴이 똑같은 위치에서 회사를 운영한다는 메시지를 직원들에게 전달함으로써 자칫 커다란 재난을 불러일으킬 수 있는 상황을 협력적인 관계로 바꾸었다.

 

⑧ 축하할 일, 그리고 함께 웃을 일을 찾아라.

전국에서 가장 큰 생명보험 그룹 중 하나인 하트포드 라이프가 1991년 열세를 면치 못하고 있을 때 임명된 CEO인 론 스미스(Lon Smith)와 그가 이끄는 하트포드 라이프의 경영진은 회사의 발전을 위해 문화적 변화와 조직 성장의 청사진 역할을 해온 비전 명세서를 작성, 채택하였다.

 

그리곤 1992년 이후부터 일련의 연례 행사를 가졌고, 각각의 행사는 그 해에 달성된 업적을 축하하고 그 회사의 비전을 상기시키기 위해 마련되었다. 이러한 축하 이벤트들은 ‘비전 퀼트(상징물)’ 제작, 단합대회, 야유회 등을 포함한 여러 가지 다양한 형태로 이루어졌고 이러한 축제는 비즈니스에 있어서 비전과 결합하여 주목할 만한 성과를 가져왔다.

 

⑨ 큰 모험을 적극적으로 시도하라

해병대로 베트남에 참전한 저자는 추라이 공항에서부터 다낭 기지까지 40대의 수송대 차량 호송을 위한 안전 확보 임무를 부여받았다.

 

중대장이었던 저자의 중대는 다리 위에서 베트콩에 의해 매복 기습을 당하게 되었다. 게다가 앞쪽에는 굳게 닫힌 문과 화기의 후속 폭풍이 가로막고 있었다. 자칫 전 대원이 몰살당할 위험을 감수하며 중대 부대의 트럭의 전진을 명령한다. 하지만 이런 모험이 결국 전대원을 살렸다.

 

⑩ 절대로 포기하지 마라. 항상 또 한 번의 기회가 있다.

스티븐 캘러한은 배가 난파되어 작은 고무 보트를 타고 망망대해를 항해하였다. 그는 하루하루를 생존을 위해 싸워야 하는 시련 속에서 절망하지 않고 과감한 결단력, 창의성, 그리고 굳은 의지로 인류 역사상 고무 보트로 바다에서 1개월 이상을 생존해온 유일한 사람이 되었다.

 

2021.06.10 - [리더십] - 섀클턴에서 배우는 서바이벌 리더십 10가지 전략

섀클턴에서 배우는 서바이벌 리더십 10가지 전략